貨運上量，是路局當(dāng)前經(jīng)營面臨的頭等大事,直接關(guān)系到企業(yè)效益和職工工資收入。然而在這項工作面前，現(xiàn)在卻出現(xiàn)了“剃頭挑子一頭熱”的局面,上面局長、處長、站段長人人急，可下面的職工卻不怎么著急。

為什么職工不著急？原因有很多。

有的職工覺得，營不營銷、裝多少車，都開這些錢，反正總公司給工資托底；

有的職工反映，一線營銷人員在運力安排、合同洽談方面沒有決斷權(quán)，事事都要請示上級，營銷太難；

有的職工認為，營銷獎分配不合理，管理層權(quán)限大，手段和平臺多，在營銷上有明顯優(yōu)勢攔大單，普通職工只能通過自己有限的資源去拼單，.后還得管理層拍板，兩者拿一樣的提成比例其實不公平；

有的職工表示，營銷提成朝令夕改，管理層看到有職工通過努力領(lǐng)取了高額獎金，就趕緊下調(diào)之前定的較高的提成比例，這誰還愿意努力；

還有職工吐槽，在朋友親戚那兒說好話拉來貨，承諾的時限到不了，有時還丟貨、損壞，真是丟盡了臉，打死也不干了……

這些情緒表面看紛繁復(fù)雜，其實指向的問題只有一個，就是當(dāng)前我們的管理，還沒有將職工的收入和工作量真正捆綁到一起，沒有充分運用好利益驅(qū)動的手段，調(diào)動大家的積極性。而要想讓職工自覺急起來，必須打破既有制度的藩籬，建立讓大家都認可的新的分配機制。

首先，必須實現(xiàn)職工的收入和工作量切實掛鉤。咱們現(xiàn)行的分配機制，還是吃大鍋飯，多干肯干的人甜頭不多，少干不干的人也沒啥苦果。得徹底打破這種局面，的的確確做到多勞多得，少勞少得，不勞不得。如此，貨運量的增減，就會直接影響整個鏈條上各個崗位的收入，壓力才能自然傳導(dǎo)。

其次，分配辦法必須公平公正。要重新厘定管理層和職工雙方的分配原則，著力解決管理層既當(dāng)“選手”又當(dāng)“裁判”的問題，不能把手中的權(quán)利作為收入分配的砝碼，堅決杜絕權(quán)力尋租。同時要科學(xué)規(guī)劃好職工利益，激勵職工，尤其是營銷一線的職工，營銷獎可以不設(shè)上限，但要有底線，讓職工感到值個、值得，他們才會有干勁兒。

第三，要做到“前店、后廠”利益均沾。如果只有營銷一線有營銷獎，后廠各崗位肯定有情緒，他們或者本環(huán)節(jié)工作質(zhì)量不高，或者會通過其它方式“吃拿卡要”找回來，結(jié)果必然拉低我們運輸產(chǎn)品的整體質(zhì)量，影響增運上量。所以要通盤考慮，平衡系統(tǒng)間、工種間的提成分配，用工作量、效益、區(qū)位優(yōu)勢等綜合因素作為分配標(biāo)準(zhǔn)，拿出讓機務(wù)、工務(wù)、調(diào)度、裝卸等其它工種和貨運員都能認可的辦法，只有這樣才能讓職工由攀比獎金向攀比運量和效益轉(zhuǎn)變，從盯著“小家”的利益逐漸過渡到盯著“大家”的利益。

第四，要構(gòu)建新的“權(quán)力清單”。既要明確哪些方面“法無授權(quán)不可為”，加大權(quán)利的監(jiān)管力度，堅決杜絕“吃拿卡要”，營造良好企業(yè)形象，同時也要對職工充分授權(quán)，把權(quán)力下放到“.后一公里”，給足職工營銷的“底氣”，讓職工能夠真正參與到貨運營銷中，而不是只有領(lǐng)導(dǎo)才能定坨。只有當(dāng)職工利益和企業(yè)利益，形成了命運共同體，職工才會為企業(yè)的事真著急。